De werkdruk voor professionals in de zorg ligt hoog. Veranderingen in financiering betekenen soms dat organisaties meer met minder moeten doen. Tegelijkertijd streeft de sector naar het omarmen van innovatie en continuïteit van zorg waarbij verschillende zorgprofessionals en instellingen samen een goed doorlopende behandeling aanbieden. Dat vraagt om innovatieve werknemers die kritisch en mensgericht, maar ook in technologische oplossingen kunnen denken. Dit soort zorgprofessionals ontstaan niet vanzelf. Om vernieuwende zorg te blijven bieden, zullen werknemers een loopbaan lang moeten blijven leren.

Veranderlijke maatschappij

Zowel technologie en bedrijfsmodellen als de markt veranderen in een hoog tempo. Dat brengt voor organisaties niet alleen kansen, maar ook uitdagingen met zich mee. Een eenmalige (social) mediacampagne kan mensen al in groten getale het vertrouwen in een bedrijf doen verliezen en ze stimuleren hun account te verwijderen of bankrekening te sluiten. De stand van zaken kan in een mum van tijd veranderen, binnen zowel kleine als grote organisaties. “Daar moet je klaar voor zijn”, stelt Brenda Slagter, directeur van de Nederlandse Stichting voor Corporate Universities (NSCU). “Hoe ga je om met een wereld die over een uur anders kan zijn?”

In de zorgsector vertaalt dat veranderlijke karakter van de maatschappij zich onder andere naar de noodzaak om personeel te hebben dat vernieuwing omarmt en meegroeit met innovaties. Nieuwe technologieën en processen hebben invloed op de werkwijze van iedereen die ermee in aanraking komt; iets wat een groot beroep doet op het aanpassingsvermogen van werknemers. Men moet steeds opnieuw vaardigheden leren om met nieuwe apparaten en processen te kunnen werken. “Er zitten echter nog veel meer aspecten aan”, stelt Eveline Wouters, hoogleraar Succesvolle technologische
innovaties in de zorg aan de Tilburg University, Tranzo. Werknemers moeten het nut inzien van ontwikkelingen en zich realiseren waarom iets gebeurt. Daarnaast is het voor zorgverleners belangrijk om te begrijpen in hoeverre een ontwikkeling het zorgproces verandert en of dit echt ten goede komt aan de patiënt voor wie zij de beste zorg helpen kiezen. Dat vergt een kritische blik en de capaciteit om innovaties te zien in zowel de context van de werkvloer als het leven van de patiënt. “Je kunt een hele mooie technologische oplossing bedenken, maar als je niet weet hoe iemands leefwereld eruitziet, kan het zijn dat die innovatie daar niet bij past.”

Creativiteit binnen de zorg

Wat de moderne zorgsector nodig heeft, is een modern personeelsbestand bestaande uit mensen die niet alleen expert zijn op een bepaald onderdeel van de zorgprofessie, maar ook in de breedte kunnen kijken. “De zorg is erg gewend om met protocollen te werken. Dat is ook nodig, maar daarnaast heb je creativiteit nodig om in te zien dat een individuele patiënt soms een andere behoefte heeft”, licht Wouters toe. Flexibiliteit en samenwerken met anderen zijn daarbij heel belangrijk, met name bij de continue zorg voor een groeiende groep mensen die lijdt aan meerdere aandoeningen tegelijk. De hoogleraar wijst erop dat dat verder gaat dan enkel collaboratie tussen zorgverleners; ook professionals die de technologische oplossingen leveren zijn hierbij belangrijke partners.

Educatie in de zorgsector

De sleutel tot het creëren van een dergelijk personeelsbestand is educatie – zowel vóór als tijdens de loopbaan. Bij het opleiden van toekomstige zorgprofessionals moeten onderwijsinstellingen de juiste mentaliteit hebben en beseffen dat studenten een loopbaan vol verandering tegemoet gaan. Mensen moeten enerzijds hun vak verstaan en anderzijds brede competenties ontwikkelen die flexibiliteit en creativiteit mogelijk maken. “Het heeft geen zin studenten volledig op de hoogte te stellen van bepaalde vormen van technologie, want tegen de tijd dat ze afgestudeerd zijn, is er wellicht alweer iets nieuws”, legt Wouters uit. Slagter beaamt dat er een grote uitdaging ligt bij onderwijsinstellingen. Volgens haar wordt er nog te vaak diplomagericht onderwezen met zulk een focus op cognitie dat kinderen en jongeren weinig plezier ervaren tijdens het leren. De basis voor de opbouw van de motivatie om continu te blijven ontwikkelen en een leven lang te leren ligt al in die vroege periode. Ook leidt dit accent op cognitieve vaardigheden ertoe dat ze te weinig de kans krijgen om zich op persoonlijk vlak te ontwikkelen en daar hun talenten te ontdekken. Dat terwijl juist brede en toekomstbestendige vaardigheden zoals flexibiliteit, ondernemerschap en creativiteit veel toevoegen bij bijvoorbeeld verpleegkundigen.

Blijven ontwikkelen

Juist omdat de sector constant blijft veranderen, is het niet genoeg om het leren te beperken tot de periode voorafgaand aan de loopbaan. Ook zorgprofessionals die tijdens de opleiding geleerd hebben zich flexibel en creatief op te stellen, moeten tijdens hun carrière hun kennis en vaardigheden blijven ontwikkelen om zo als continu lerende professional bij de tijd te blijven. Het bewustzijn rondom het belang hiervan neemt steeds verder toe, merkt Slagter. Zo is het 70:20:10-model een steeds vaker gehoorde term binnen zorgorganisaties. Werknemers moeten 70 procent van hun nieuwe kennis opdoen op de werkvloer, 20 procent leren van collega’s en de overige 10 procent via een formele opleiding. Wat daarbij in de praktijk de grootste horde oplevert, is de beschikbare tijd. In een ideale wereld zou leren een integraal onderdeel zijn van iemands werk, niet iets wat er nog bovenop komt. Dat is in de praktijk nu vaak nog niet het geval, waardoor het voor werknemers de vraag blijft waar ze de tijd vandaan moeten halen. “Voor je het weet schiet jezelf ontwikkelen erbij in”, stelt Slagter. Dat tijdgebrek moeten werkgevers en werknemers samen oplossen, adviseert ze. Alleen dan zullen leeractiviteiten het beoogde rendement opleveren. Een primaire voorwaarde van leren is dat er tijd volgt om te reflecteren en een gedragsverandering toe te passen; alleen kennis opdoen is niet genoeg. Wanneer een werknemer het geleerde wil toepassen maar hier binnen een druk schema geen tijd voor krijgt, blijft het gewenste resultaat uit. Datzelfde geldt wanneer een werknemer de tijd krijgt om te leren op de werkvloer, maar die kans niet benut. Slagter zou graag zien dat organisaties het initiatief nemen om hier samen met werknemers een goed systeem voor te creëren dat écht passend is bij de doelgroep. Dat er simpelweg geen tijd voor is, gelooft ze niet, omdat er teveel organisaties zijn die het tegendeel bewijzen. “Geen tijd betekent geen prioriteit.” Ze geeft aan dat wanneer werkgevers geen tijd maken voor leren op de werkplek, dat een keuze is – een waarmee men de eigen organisatie niet vooruithelpt. “Wanneer je wel faciliteert in middelen, bijvoorbeeld een cursus via e-learning, maar niet in tijd, dan faciliteer je maar half. Het resultaat is werknemers die de pest krijgen aan leren, omdat ze dit in hun vrije tijd onbetaald moeten doen.”

Meer budget

Waar het vinden van tijd nog een uitdaging is, merkt Slagter op dat het met het vinden van geld voor leren en ontwikkeling steeds beter gaat. Dat heeft deels te maken met het feit dat nu de financiële crisis voorbij is er meer budget beschikbaar is om te investeren, maar komt ook door een groeiend bewustzijn binnen met name grote en middelgrote (zorg)organisaties. “Die snappen heel goed dat je je als bedrijf in een snel veranderende maatschappij moet blijven ontwikkelen.” Daaruit volgt dat er geïnvesteerd moet worden in het up-todate houden van de kennis en kunde van personeel, alsmede in het ontwikkelen van een nieuwe generatie innovatieve, flexibele en vitale medewerkers.

Bewustwording van de voordelen

Wanneer organisaties die kundige en kritisch denkende professionals vervolgens betrekken bij innovaties binnen het bedrijf, biedt dat een basis voor duurzame vooruitgang. Dat geldt met name voor technologische ontwikkelingen die de potentie hebben om een proces volledig te ontwrichten. “Er is heel erg veel mogelijk, maar niet alles is zonder meer succesvol. Er moet goed nagedacht worden over wat men wil en waarom, voordat men iets aanschaft”, waarschuwt Wouters. Zo kan bijvoorbeeld het in gebruik nemen van een e-health-toepassing voor het monitoren van hartfalen werkwijzen enorm veranderen. Voordat zo’n stap genomen wordt, moet door middel van grote menselijk inspanning goed in kaart gebracht worden wat de gevolgen zijn, wat er speelt en wat iedereen daarvan vindt. Wouters: “Je merkt dat dit makkelijker gaat in organisaties die al veel meer bottom-up werken, want die zijn al gewend om mensen te betrekken voordat er iets nieuws wordt geïmplementeerd.” Slagter zou graag zien dat de bewustwording over de voordelen van breed opgeleide en continu lerende professionals doorzet tot op een hoog niveau. In haar visie zou leren en ontwikkeling binnen iedere organisatie een vanzelfsprekend agendapunt moeten zijn, waar men het nu nog te vaak ziet als kostenpost. Hoewel er nog grote slagen te slaan zijn, ziet ze voldoende enthousiasme om zich in ieder geval geen zorgen te maken over de toekomst van leren binnen zorgorganisaties. “Ik word omringd door mensen die het heel goed snappen en ik zie dat de wil om te blijven leren er is.”